Recall de gestão

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A Volkswagen percebeu que precisa de líderes mais criativos e empreendedores para assumir a ponta de um mercado em expansão

O alemão Thomas Schmall, presidente da Volks, e o humorista Marcelo Adnet: desafi o de levar a ousadia e a criatividade do garotopropaganda para o chão de fábrica - Crédito: ® 1 Robson Fernandes / Agestado, ®2 Divulgação
O alemão Thomas Schmall, presidente da Volks, e o humorista Marcelo Adnet: desafi o de levar a ousadia e a criatividade do garotopropaganda para o chão de fábrica
Os planos de crescimento da Volkswagen no Brasil nunca foram tão ambiciosos. Nos próximos anos, a subsidiária da montadora alemã planeja se consolidar na liderança do mercado brasileiro e tornar-se a segunda maior operação do grupo no mundo, à frente até mesmo da matriz. A empresa anunciou que vai investir 6,2 bilhões de reais no país até 2014 - o maior volume dos últimos dez anos - e quer se tornar a maior empregadora do setor. Esse dinheiro servirá para aumentar a produção, criar novos modelos e ampliar os investimentos em desenvolvimento de pessoas. A Volkswagen está se esforçando para mudar o perfil dos gestores, tidos como muito técnicos e conservadores — quadrados, até.

A alemã percebeu que precisa de líderes mais ousados para aproveitar as oportunidades de um mercado em expansão. “Temos que educar nossos executivos a pensar diferente, de forma mais criativa, rápida e empreendedora”, diz Josef-Fidelis Senn, vice- presidente de recursos humanos. Essa mudança cultural não é simples em uma montadora com 22 000 funcionários, conhecida pela rigidez e pela verticalização da gestão. A empresa é vista como arrogante e autoritária por uma parcela do mercado — talvez por isso tenha perdido sua liderança de décadas no Brasil para a Fiat. Algo que só agora volta a disputar com a italiana.

“A Volks sempre foi uma empresa lenta e burocrática, em que a maioria das decisões é tomada de cima para baixo”, diz José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute Brasil e especialista no setor automotivo. Entre 1998 e 2006, período em que a companhia registrou prejuízos consecutivos no país, essas características se acentuaram. Durante oito anos, a prioridade foi reduzir custos e gastos. Para aprovar cada despesa, os gestores dependiam de cinco ou mais assinaturas de executivos.

Em 2007, após uma reestruturação, a empresa voltou a dar lucro. Mas a importância do mercado brasileiro, hoje o quinto maior do mundo, impôs à Volks desafios que exigem mais do que competência técnica e austeridade para continuar na briga pela liderança. “A indústria pede decisões cada vez mais rápidas tanto para corrigir falhas quanto para baixar preços ou lançar campanhas”, diz Marcelo Cioffi , sócio da PricewaterhouseCoopers. Preparar-se para esse novo cenário levou a Volkswagen a investir no desenvolvimento dos cerca de 500 gestores e de boa parte da equipe. Os recursos para treinamentos cresceram mais de 70% em dois anos. Foram 13,5 milhões de reais em 2009.

Os gerentes da empresa têm passado pela sala de aula para aprimorar comunicação, relacionamento e capacidade de inovação. Cerca de 40 deles participaram de sessões de coaching. “A falta de retorno adequado da chefia foi um problema atacado. Os funcionários não se sentiam reconhecidos”, diz Marisabel Ribeiro, diretora da consultoria Right Management, de São Paulo, que participou da elaboração do programa em 2007. Nos últimos meses, os líderes de fábrica foram incluídos nos treinamentos e hoje só é promovido quem passa pelo programa básico de liderança, que dura um ano e inclui discussões sobre avaliação de desempenho e feedback. A empresa hoje mede o nível de engajamento das equipes e o resultado conta no cálculo da remuneração variável dos chefes. Para envolver os profissionais em torno de estratégias comuns, a Volks também implantou um programa de metas que podem ser acompanhadas em quadros nas paredes das fábricas e escritórios.

O supervisor executivo de engenharia Flávio Ramalho, de 34 anos, foi o responsável por disseminar as estratégias na área de operações. “Cada um pode entender os objetivos da empresa e os efeitos do seu trabalho“, diz. Em novembro do ano passado, o programa da Volks recebeu um prêmio internacional. O esforço existe, mas ainda é cedo para dizer que a montadora se tornou uma empresa flexível. Basta olhar para a imobilidade no comando da companhia. Os principais cargos em áreas como recursos humanos, finanças e engenharia estão nas mãos de alemães expatriados e a maioria dos executivos tem de 15 a 20 anos de casa. “Há uma estabilidade exagerada e as promoções seguem mais critérios políticos do que mérito”, diz um executivo que trabalhou na companhia.

Para quem chega ao topo, a empresa oferece um pacote generoso, que inclui até três carros e variável de cinco a oito salários. Mas até lá o caminho é longo. “A Volks privilegia a mão de obra interna, mas a carreira lá dentro é lenta, principalmente, se comparada a montadoras mais novas no mercado”, diz o headhunter Marcelo Braga, da consultoria Search, de São Paulo. Essas são questões que a empresa terá de enfrentar se quiser arejar sua equipe com gente jovem e ambiciosa.

ELAS MUDARAM
APERFEIÇOAR A CULTURA CORPORATIVA É UM EXERCÍCIO DE SOBREVIVÊNCIA NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA.

VEJA COMO OUTRAS MONTADORAS FIZERAM:

Na década 1950, a montadora japonesa criou um modelo de produção enxuta, copiado no mundo todo. De lá pra cá, consolidou uma cultura de melhoria contínua, desperdício mínimo e foco no longo prazo, que a levou a assumir em 2007 a liderança mundial do mercado de automóveis.


Desorganização, alto custo e falta de foco quase levaram os italianos à falência. Em 2003, o executivo Sergio Marchionne imprimiu um novo ritmo de gestão, com senso de urgência, racionalidade nos processos e foco em resultados. Em 2007, o grupo obteve um dos melhores resultados de sua história.

À beira da falência, a empresa japonesa passou por uma reestruturação no fim dos anos 90, comandada pelo brasileiro Carlos Ghosn. O executivo montou equipes de gestores de alto potencial para, pela primeira vez, estabelecer metas agressivas. Em três anos, tornou-se uma das mais rentáveis do mercado.

Em 1998, o grupo sul-coreano iniciou um esforço para apagar a imagem de mediocridade. Mudou a mentalidade dos funcionários para, em vez de produzir de forma rápida e barata, priorizar qualidade e inovação. Em seis anos, pulou de 15a para 7a maior montadora global.

Fonte Você S/A
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