Em busca do chefe perfeito

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Há dois anos, a equipe de recursos humanos do Google cruza dados para responder à seguinte pergunta: O que faz um bom gestor? As respostas obtidas na empreitada são óbvias – mas muito válidas.

Agora, preparem-se, porque as diretrizes do relatório parecem tão absurdamente óbvias – tão estúpidas – que fica difícil acreditar que o poderoso Google demorou tanto tempo para decifrá-las. Estabeleça uma estratégia clara para a equipe. Ajude os colaboradores no desenvolvimento de suas carreiras. Não seja covarde; seja produtivo e oriente-se pelos resultados.
A lista completa parece retirada de um episódio da série The Office. “A minha primeira reação foi: ‘Só isso?’”, conta Laszlo Bock, vice-presidente de “operações de pessoal” – o que, na língua do Google, significa recursos humanos. A equipe de Bock começou, então, a elaborar um ranking dos oito tópicos de acordo com a sua importância. E foi aí que o Projeto Oxigênio tornou-se interessante.

Durante a maior parte de seus 13 anos de existência, especialmente no começo de sua história, o Google adotou um método de gestão bastante simples: deixe as pessoas sozinhas. Deixe os engenheiros trabalharem. Caso tenham alguma dúvida, eles procurarão os seus chefes, cujo profundo conhecimento técnico ajudou-os a subir na carreira.
Porém, o grupo descobriu que o conhecimento técnico – a habilidade para, digamos, escrever um código computacional durante o sono – ficara em último lugar entre os mandamentos da boa gerência na companhia. Os funcionários da empresa deram mais valor a chefes equilibrados, com tempo disponível para conversas particulares, que resolvessem impasses por meio de perguntas em vez de ditar respostas e que estivessem interessados na vida e na carreira dos subordinados.
“No Google, sempre pensamos que, para ser um gerente, especialmente nas áreas de engenharia, o sujeito precisasse ser um técnico melhor do que as pessoas da sua equipe”, diz Bock. “Mas descobrimos que essa é a característica menos importante de todas. Ela é importante, mas nem se comprara às demais. Muito mais importante é o chefe estar conectado ao time e mostrar-se acessível”, descreve.

Golfe

Dentro da companhia, o Projeto Oxigênio não se enquadra muito bem no histórico de acertos (como a ferramenta de buscas) e erros (como o Buzz, a principal cartada do Google no segmento de redes sociais). A gestão de pessoas é um terreno muito mais pantanoso para análises objetivas, e o tema com frequência se assemelha a uma partida de golfe. É possível encontrar milhares de dicas sobre como tornar-se um bom golfista – e o mesmo número de conselhos para ser um gerente de melhor qualidade. A maioria dessas orientações parece fazer sentido. Os problemas começam quando é preciso mantê-las todas na cabeça ao mesmo tempo – daí aquele ditado, conhecido entre os jogadores de golfe, que trata da “paralisia pela análise”. Na gestão, assim como no golfe, os grandes profissionais fazem tudo parecer fácil, o que só aumenta o segredo do sucesso e a frustração entre aqueles que se esforçam para melhorar na atividade.
Feita essa ressalva, acadêmicos e especialistas no assunto dizem que o Projeto Oxigênio merece destaque. Por muito tempo, os departamentos de RH basearam-se mais no instinto do que em dados concretos. Um número cada vez maior de empresas, no entanto, tenta usar uma abordagem numérica no imprevisível universo das interações humanas. “O Google está na dianteira desse movimento”, acredita Todd Safferstone, diretor do Conselho de Liderança Empre­sarial do Corporate Executive Board, cargo que oferece uma visão privilegiada sobre o que fazem os executivos de RH de mais de mil grandes companhias. Para ele, o Projeto Oxigênio também é incomum porque usa dados do próprio Google. Isso significa que ele é mais confiável aos olhos dos funcionários da empresa, famosos por dar pouca importância ao senso comum.
Muitas empresas, diz Safferstone, adotam modelos genéricos de gestão que explicitam cerca de 20 regras que o bom gerente deve adotar, mas não elaboram um ranking das diretrizes mais importantes. Esses modelos sofrem “muita rejeição interna”, de acordo com o especialista, porque não são apresentadas evidências de que eles fazem alguma diferença e também porque não se prioriza o que realmente importa. “A maioria das companhias estimula os funcionários a ser bons gestores, mas não ensina o caminho para que cheguem lá”, diz.

Análise de pessoas deve ser “descontaminada”

Os executivos do Google dizem que a análise dos dados do Projeto Oxigênio não servirá para desenvolver um novo algoritmo ou software de gestão. A meta, segundo eles, é simplesmente fazer com que essas informações cheguem aos seus funcionários, para que os gerentes da companhia saibam o que funciona (ou não) no exercício da liderança.
As armadilhas surgem em áreas como a de seleção de pessoal. Em geral, os gerentes contratam pessoas parecidas com eles. Por isso, o Google compila dossiês sobre cada candidato que passa por uma entrevista de emprego e é um grupo que decide pela contratação. “Fazemos de tudo para minimizar a autoridade de um gerente na hora de contratar um novo funcionário”, diz Laszlo Bock, vice-presidente de RH.
Um chefe que tenha uma vaga na sua equipe, por exemplo, pode ter necessidades de curto prazo que não necessariamente estejam alinhadas com os interesses de longo prazo da companhia. “Se o gestor está em busca de um assistente administrativo, ele costuma ser muito exigente durante a primeira semana de seleção. Mas, depois de seis meses, ele estará aceitando qualquer candidato”, cita Bock.
O Google também tenta apontar as falhas intrínsecas a avaliações de desempenho, que são feitas na maioria das vezes a partir da opinião de um grupo. A companhia fez uma lista de “preconceitos cognitivos” – por exemplo, alguém que recentemente tenha tido uma experiência ruim com a pessoa avaliada irá esquecer todo o bom trabalho feito nos meses anteriores pela mesma pessoa. Além disso, há o “efeito auréola/chifres”, por meio do qual um único traço da personalidade do sujeito é capaz de distorcer a análise que o colega faz sobre o seu desempenho.

Refeitório

A companhia enfatiza essas tendências comportamentais até mesmo no refeitório. No lugar em que os funcionários formam fila, há uma pilha de pratos grandes ao lado de outra, com louça de tamanho menor. O Google chama a atenção para as pesquisas que mostram que as pessoas tendem a comer tudo o que colocam no prato, mesmo que se satisfaçam na metade da refeição. Ao optar pelo recipiente menor, diz a empresa, os funcionários podem emagrecer de 4 a 7 quilos em um ano.
“Os Googlers [funcionários do Google] são movidos por fatos, eles gostam de informação”, diz Michelle Donovan, que coordenou o Projeto Oxigênio e ajudou a elaborar tanto o estudo sobre a eficiência na gestão como a campanha pela alimentação saudável na companhia. “Eles não gostam que lhes digam o que devem fazer. A atitude deles é: ‘Quero saber dos fatos, porque sou inteligente e eu vou decidir o que é melhor para mim’.”
Influência
Os melhores gestores têm equipes mais produtivas

O Projeto Oxigênio partiu de algumas constatações básicas. São três os motivos que – isoladamente ou combinados – costumam fazer uma pessoa abandonar o emprego. O primeiro ocorre quando o funcionário não se sente conectado à missão da empresa, ou quando não vê importância naquilo que executa. O segundo, quando o empregado não gosta dos seus colegas ou não os admira. A terceira causa da saída é um chefe ruim – e esta é a variável de maior peso.
O Google, que realiza testes de performance a cada trimestre, em vez de apenas uma vez ao ano, percebia grandes oscilações nas notas que os funcionários davam aos seus superiores.
A companhia descobriu, então, que a influência que o gestor tem sobre o desempenho dos funcionários e sobre a maneira como eles se sentem no emprego é muito maior do que a exercida por outros fatores. “O ponto de partida foi a observação de que nossos melhores gerentes também têm equipes que trabalham melhor, são mantidas por mais tempo e são mais felizes. Portanto, o fator mais evidente estava na qualidade do gestor e na maneira com que ele trabalhava”, conta o vice-presidente de RH, Laszlo Bock.
Energia
Com novo modelo, companhia quer voltar a ser mais ágil

O verdadeiro teste para o novo modelo de gestão será mostrar se ele pode ou não ajudar no desempenho empresarial do Google no longo prazo. Em janeiro, a empresa surpreendeu o mundo ao anunciar que Larry Page, um de seus fundadores, iria substituir Eric Schmidt no cargo de executivo-chefe. Apesar de Schmidt ter explicado a mudança via Twitter (“A supervisão diária de um adulto não é mais necessária”), o Google deixou claro que os verdadeiros objetivos da troca eram acelerar o processo de decisões e simplificar a gestão.
A empresa deseja claramente recapturar a agilidade e o espírito inovador dos seus primeiros anos de existência. Mas será que o Projeto Oxigênio será capaz de devolver a energia de uma start-up a um gigante como o Google atual? Scott DeRue, professor de gestão na Ross School of Business, da Universidade do Michigan, elogia a iniciativa por tratar a gestão com base em dados concretos. DeRue também observa que, apesar de incomum, o estudo chegou a conclusões que repetem aquilo que outras pesquisas já haviam mostrado como práticas eficazes em outras empresas. Segundo o professor, esse fato, por si só, mostra que o exercício foi útil.
“Apesar de as pessoas estarem constantemente buscando a próxima grande novidade em termos de gestão, os dados do Google sugerem que pouca coisa mudou em relação aos aspectos que tornam um líder eficaz”, diz DeRue. Ninguém sabe se as oito regras do Google continuarão sendo válidas à medida que a empresa evolui. Elas com certeza não serão gravadas em pedra para toda a eternidade.
A equipe de RH do Google continua testando a eficácia das diretrizes, colhendo os resultados dos treinamentos. Por enquanto, Bock diz que ainda está impressionado com a simplicidade das regras, e com o fato de a sua aplicação não exigir um transplante de personalidade nos gestores. “Não é preciso mudar a pessoa. Se eu quero me tornar um melhor gerente e quero que minha equipe produza mais ao mesmo tempo em que trabalha mais feliz, o estudo indica que as duas coisas mais importantes que devo fazer é ter tempo para os meus funcionários e ser consistente. Isso é mais importante do que todo o resto”, conclui o executivo.

75% dos maus gerentes tiveram avanço na gestão

Dada a obviedade da lista com as oito qualidades necessárias a um gestor, o Projeto Oxigênio parece ter simplesmente reinventado a roda. Mas o Google geralmente prefere construir a sua própria roda – para o bem e para o mal. “Queríamos compreender o que funciona no Google e não o que deu certo em outras organizações”, diz o vice-presidente de análise e compensação de pessoal, Prasad Setty.
Após elaborar a lista, a companhia começou a repassá-la aos funcionários, em programas de desenvolvimento de pessoas, sessões de coaching e análises de desempenho individual. O resultado veio rápido. “Verificamos um avanço estatisticamente significativo na qualidade de gestão de 75% dos gerentes com as piores avaliações”, explica o vice-presidente de RH, Laszlo Bock.

O executivo conta a história de um gestor que era desprezado pelo seu pessoal. Ele exigia demais dos funcionários. E eles, por sua vez, o avaliavam como autoritário, arrogante, ganancioso e pouco comunicativo. Todos queriam deixar a equipe. “Ele é brilhante, mas fazia tudo errado em relação à liderança”, lembra Bock.
Por causa da mão pesada, esse gerente não ganhou uma promoção que aguardava e lhe disseram que o seu estilo impedia a ascensão dentro da empresa. Depois disso, ele participou de um programa de treinamento individual – o Google tem tutores no próprio quadro de funcionários, e não terceiriza esse serviço. Passados seis meses, os integrantes da equipe, meio contrariados, reconheciam nas pesquisas internas que o seu chefe havia melhorado. “Em um ano, a situação melhorou ainda mais um pouco. Ela ainda não é ótima. Ele ainda não é nem de perto um dos nossos melhores gestores, mas também não é mais o pior. E ele foi promovido”, diz Bock.
O gerente de engenharia Mark Klenk diz que o Projeto Oxigênio e os treinamentos subsequentes ajudaram-no a entender a importância de dar feedbacks claros e diretos à equipe. “Há casos de pessoas que não percebem que precisam de uma correção de rumo. É preciso ser claro e dizer: ‘OK, eu entendo o que você faz, mas vamos olhar para os resultados. Aqui está o nosso objetivo’”, diz Klenk, acrescentando que os funcionários dão a impressão de gostar das conversas. “Estou dando esse tipo retorno muito mais frequentemente. E já me agradeceram por falar com franqueza”, conclui.

 Fonte: Gazeta do Povo



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